新型经销商的角色与职能定位

概要：o;。新型经销商的职责，比过去的经销商担负了更多的、更为复杂的工作内容。目前的新型经销商工作就是将其置于不仅仅只是简单地运作产品的进销存，而是涉及到品牌建设与管理、战略联盟以及营销管理等更为复杂的营销系统。新型经销商也不是独自承载这些复杂的工作，而是要求其战略联盟伙伴-上游供应商和下游营销网络共同参与到它的营销系统中，共同寻求解决营销问题的方案。新型经销商的工作职责要求其能够铸造深度掌控终端网络的能力，要求其能够把所经营的事业做到非常专业。要求其能够在其所所辖的区域市场拥有某些竞争者不可替代的优势资源。要求其必须拥有一支优秀的营销团队并能够用公司的文化力量驱动其与公司一起共同成长。要求其必须建立一套良好的培训体系来提高团队的整体作战能力。还要求建立一个良好的执行体系从而保证营销工作的绩效水平。还要求其具有自己区域市场上的核心竞争力。还要求能够与厂家和下游营销网络一起构建一个共赢的经销体系，也就是战略联盟的伙伴关系。要求其在自己的专业领域内做到从优秀到卓越的层面上来。这些对新型经销商的工作职责要求促使了中国经销体系从量变发展到了质变，在所谓的经销商边缘化的同时，我们也会注意到，边缘了的是那些没有变革和创新的一个群体，新的市场环境又创造了另一个符合经销发展环境的新的经销群体。它的出现和新的要求能够推动中国经销商在变革的过程中找到自己的合理定位。在这一基础上，笔者会进一步探讨在当前中国特殊的市场环境和营销模式的不断进行更新的情

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20世纪80年代以来，中国市场的环境特征一直在左右着经销商的发展。经销商在渠道中的作用在不同时期起到了不同的作用。其角色与职能的定位也在不断地发生着变化。由于终端零售业态的发展、渠道的扁平化，使传统经销商的优势逐渐地弱化下来，使得其生存空间变得越来越狭窄。营销渠道模式与重心的变化导致了传统经销商处在了边缘地带的尴尬处境。但同时我们也看到，中国市场的特殊环境说明了传统经销商并不是就完全丧失了它的地位和所担负的作用，只要其能够积极地进行转型，改变其大流通运营模式的操作手法，其承上启下的作用仍然是不可被完全替代的。这就是所谓的“新型经销商”。

　　新型经销商的职责，比过去的经销商担负了更多的、更为复杂的工作内容。目前的新型经销商工作就是将其置于不仅仅只是简单地运作产品的进销存，而是涉及到品牌建设与管理、战略联盟以及营销管理等更为复杂的营销系统。新型经销商也不是独自承载这些复杂的工作，而是要求其战略联盟伙伴-----上游供应商和下游营销网络共同参与到它的营销系统中，共同寻求解决营销问题的方案。

　　新型经销商的工作职责要求其能够铸造深度掌控终端网络的能力，要求其能够把所经营的事业做到非常专业。要求其能够在其所所辖的区域市场拥有某些竞争者不可替代的优势资源。要求其必须拥有一支优秀的营销团队并能够用公司的文化力量驱动其与公司一起共同成长。要求其必须建立一套良好的培训体系来提高团队的整体作战能力。还要求建立一个良好的执行体系从而保证营销工作的绩效水平。还要求其具有自己区域市场上的核心竞争力。还要求能够与厂家和下游营销网络一起构建一个共赢的经销体系，也就是战略联盟的伙伴关系。要求其在自己的专业领域内做到从优秀到卓越的层面上来。

　　这些对新型经销商的工作职责要求促使了中国经销体系从量变发展到了质变，在所谓的经销商边缘化的同时，我们也会注意到，边缘了的是那些没有变革和创新的一个群体，新的市场环境又创造了另一个符合经销发展环境的新的经销群体。它的出现和新的要求能够推动中国经销商在变革的过程中找到自己的合理定位。

　　在这一基础上，笔者会进一步探讨在当前中国特殊的市场环境和营销模式的不断进行更新的情况下，在不同的区域市场，新型经销商的角色与职能定位该如何来设定，其有没有一个标准？

　　新型经销商的职责义务
　负责员工的招聘、录用、管理、培训。真正把员工的个人职业生涯规划与公司的发展愿景联系在一起。

　　上述的阐述只是列举了经销商营销工作中的一部分。其实，在营销环境变的极其复杂的今天，新型经销商所面临的职责义务远远不止这些。有很多都是在每天工作的过程中不断地衍生出来。所以不管如何，新型经销商的工作职责范围应该是放在整个行业各个环节上的营销体系上来判断的。每个环节上的工作对于新型经销商来讲都是一个严峻的挑战。因为在每个不同的区域市场，营销链条上的每一个成员的要求和想法都存在着很大的差异。当这种差异通过不同渠道的传递被每一个成员所掌握的时候，就得学会在矛盾中去寻找平衡。否则，新型经销商应该具有的核心能力----区域性的营销网络资源，也将会被竞争者找到薄弱的地方，从而阻碍自己的发展。

新型经销商的角色划分

　　通过对新型经销商职责和义务的简单分析以及今天不同层面上的新型经销商群体在市场上实际演练的许多例证，笔者以为，我们可以把这个新兴的群体按照角色分为以下几个类型：

　　1、 品牌买断型经销商

　　目前，在中国白酒营销的市场上，我们看到通过买断经营这个营销模式成长起来的经销商对中国白酒业的发展起到了极大的助推作用。我们不能因为一些负面的影响而对这种模式提出片面的否定。也不能因为它能在短期内对业绩的发展有推动作用而不去对违反市场规范的行为加以约束。以金六福、金剑南为代表的买断品牌从侧面反映了以他们的标准来发展品牌买断事业是一项非常辉煌的事业。买断品牌的成功经营可以成就经销商跨越更大的事业发展平台，在某种意义上讲，他们的发展也改变了渠道体系发展的格局。

　　这样的经销商在白酒业也占了一定的比例。在每个梯队上的白酒品牌都或多或少的拥有一些品牌买断型的经销商。这种经销商掌握的资源已经远远超越了一般经销商的所能掌握的范畴。他们所扮演的角色已经具有了双重的身份。对于厂家而言，他所扮演的是经销商的身份。对于下游的经销商而言，他们的角色已经不仅仅只是经销商的身份了。

　　这样的经销商对品牌的规划发展，对业绩指标的达成，对网络的健康发展，对与主流品牌的共存共生、冲击与否的问题都要进行考虑。能够达到这个层面的经销商，通常在资金、渠道、管理、队伍、关系等各种营销资源上都要强于一般的经销商，否则进入这个层面是很困难的。

　　2、 物流型（或大流通型+终端型）经销商

　　通常来看，这种经销商都是在大流通环境下成长起来的强势品牌的大型经销商。比如，广州的粤强酒业、上海的捷强物流、北京的朝阳批发，石家庄的桥西糖酒等等。他们凭着强势品牌的发展而成长起来，在渠道变革的过程中，能够及时跨越转型的阵痛而迅速地融入到新的渠道体系里面来。事实也证明，他们的渠道辐射与管理能力，自身所累积的经销商品牌效应在各自的区域市场上仍然占据着强势的行业主导地位。

　　这样的经销商在每个省域市场都会有一些，尽管在经销商的群体里面占的比例很少，但他们都是每个区域市场的领导者。而且同时他们的角色也是多重的，有些经销商也在进行品牌的买断经营，但从规模上来看，仍远远达不到金六福、金剑南那样的经营。可是他们在物流的控制能力上、在各种强势品牌的代理经营能力上的效应确实是在左右着各自区域的市场的发展。

　　3、 强势终端管理型经销商

　　这种类型的经销商也是最符合目前渠道发展状况和需求的经销商，可以讲，这个群体的经销商大多都是在和超级零售业态、连锁超市等终端渠道的发展过程中一道成长起来的。所以他们在各自的区域市场上的终端资源是最为强势的。这也是在强调终端运作的今天，他们为什么会赢得大多数白酒品牌首要抢夺的经销商资源的原因所在。比如，陕西的天驹酒业、深圳的齐一品酒业、北京的天健公司等等。他们进入白酒营销领域的历史不长，但他们一进入这个行业就和渠道发展的态势紧密的联系在一起。所以也可以这样讲，是终端的网络资源成就了他们今天的辉煌。

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